Recomendaciones finales

Recomendaciones finales

Recomendaciones finales

¿Qué hacer ahora?

Llegados a este punto, ya tendrás clara la necesidad de implantar (o no), un sistema de gestión de calidad en tu empresa.

Si ya lo tienes claro, enhorabuena, voy a mostrarte una serie de pasos que pueden servir tanto a la hora de implantar el sistema de gestión desde 0, como para realizar la transición:

1. Lograr la implicación absoluta de la alta dirección para:

  •   Definir por qué se desea implementar la ISO 9001.
  •   Definir la dirección estratégica de la organización: misión, visión, valores y objetivos estratégicos.
  •   Definir el contexto de la organización: partes interesadas, empleados sociedad, etc.
  •   Determinar riesgos y oportunidades.
  •   Definir la política de calidad.
  •   Establecer y poner en la misma línea los objetivos organizacionales y los relativos a la calidad del producto o servicio.

 

2. Identificar los procesos claves y las interacciones necesarias para cumplir los objetivos de la calidad.

Estos procesos son los que determinan el objeto social de la empresa.

3. Implementar y gestionar del SGC y de sus procesos (utilizando técnicas de gestión de procesos).

Es mejor ir implementando pequeños cambios en la manera de hacer las cosas para ir sentando las bases de lo que vendrá después.

4. Confeccionar el Sistema de gestión de calidad basado en ISO 9001.

Ahora sí:

  •   Identifica los requisitos de la norma ISO 9001 (Ya los tienes desarrollados a lo largo de toda esta guía)
  •   Establece, donde sea aplicable, la correspondencia entre los requisitos y lo que ya tienes implantado (análisis GAP).
  •   Incluye en los procesos del SGC las actividades, información documentada y los controles necesarios.5. Implementar el sistema, formación del personal y verificación del funcionamiento eficaz de los procesos.

     Determinar y gestionar adecuadamente qué tipo de formación necesitan los distintos miembros del personal, por ejemplo puede ser interesante tener a varias personas formadas como auditores internos.

 

Consideraciones finales

Recomendaciones finales

  •   Realizar el seguimiento y medición de la operación del sistema de gestión de calidad.
  •   Realizar auditorías internas programadas.
  •   Esforzarse por conseguir la mejora continua.
  •   Plantearse la implementación de modelos de excelencia en las operaciones de la organización.

    Certificación o declaración formal de conformidad

    Si es necesario solicita la certificación del sistema de gestión de calidad por terceras partes o alternativamente emite una declaración formal de que tu sistema de gestión de calidad es conforme con la ISO 9001.

    Recuerda que a los efectos de esta guía, hablamos de un sistema de gestión de calidad mínimo viable para tu empresa, por lo que debe permitirte gestionar tus procesos con agilidad y sin necesidad (de momento) de certificar el sistema de gestión, a menos que lo pida alguna de las partes interesadas que has identificado.

    La necesidad (o no) de un consultor

    Aunque no es necesario podrías desear contratar los servicios de un consultor para que te oriente a través del proceso de implementación y mantenimiento de tu sistema de gestión de la calidad pero es importante recordar que es tu organización la responsable de su propio sistema de gestión de la calidad.

    Puedes contratar los servicios de un consultor para alguna o para todas las actividades siguientes:

  •   Examen o evaluación de la situación Preliminar
  •   Formación
  •   Implementación
  •   Auditorías internasLa selección del consultor es un paso importante y debería llevarse a cabo mediante la comprobación rigurosa de su cualificación, conocimiento específico sobre gestión de la calidad, experiencia y referencias también es importante tener en cuenta otros factores a nivel emocional como pueden ser un buen entendimiento y sintonía con los principios y valores tanto del consultor como de la organización porque sino no llegaréis a ninguna parte.

La norma ISO 10019 Directrices para la selección de consultores de sistemas de gestión de la calidad y la utilización de sus servicios, puede ayudarte en esta decisión.

BIBLIOGRAFÍA

1. Angón, J. L. (2017). ISO 9001:2015 para la pequeña empresa. Recomendaciones del ISO/ TC 176. Madrid: Aenor ediciones.

2. Bernal, J. J. (18 de Octubre de 2012). PDCA Home. Obtenido de Despliegue de la función de calidad: http://www.pdcahome.com/1932/qfd-despliegue-calidad/

3. Cienfuegos, S. (16 de Enero de 2017). Prevenblog. Obtenido de El blog de prevencontrol: http://prevenblog.com/evitar-la-resistencia-al- cambio-las-organizaciones/

4. ISO. (2011). Norma internacional ISO 19011. Directrices para la auditoría de Sistemas de Gestión.

5. ISO. (2015). Norma Internacional ISO 9000. Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario.

6. ISO. (2015). Norma Internacional ISO 9001. Sistemas de gestión de la calidad — Requisitos.

7. Kotter, J. (s.f.). Kotter International. Obtenido de Kotter International: https://www.kotterinternational.com/8-steps-process- for-leading-change/

8. O’Donell, K. (1999). Endocalidad. La dimensión emocional y espiritual del ser humano en el ámbito de la empresa. Barcelona: Ediciones Oniro, S.A.

9. Ries, E. (2012). El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua.

10. Urroz, M. (Febrero de 2017). ¿Por qué se resisten las personas al cambio? Obtenido de NGlobastrategy: https://nglobastrategy.com/2017/02/se-resisten-las-personas-al- cambio/

11. Wikipedia. (s.f.). Obtenido de Customer relationship management: https://es.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management

12. Wikipedia. (s.f.). Obtenido de Net Promoter Score: https://es.wikipedia.org/wiki/Net_Promoter_Score

13. Wikipedia. (s.f.). Obtenido de Indicador clave de rendimiento: https://es.wikipedia.org/wiki/Indicador_clave_de_rendimiento

 

ANEXOS

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Editorial Luis Bonilla. Expertos en enseñanza, formación a distancia, tutores cualificados y con variedad de cursos online.

Actuar

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Mejoras y generalidades 

Nos encontramos ante un capítulo pequeño en extensión, pero muy importante en contenido. Recordemos que uno de los 7 principios de calidad es la mejora.

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Recordemos que en esta versión de la norma desaparece la figura del Representante de la Dirección para el Sistema de Gestión de Calidad, por lo que todos los Dueños de Proceso deben implicarse más en buscar oportunidades de mejora dentro de sus procesos, así como actuar sobre los efectos no deseados.

No conformidad y acción correctiva 

Sabemos que una no conformidad es el incumplimiento de un requisito, pero ¿tenemos claro qué es una acción correctiva y qué es una corrección?

Veamos:

Con la acción correctiva, vamos a la causa de la no conformidad, a la raíz del problema y con la corrección, podemos trabajar antes, durante o después de que se produzca el problema.

Recordemos que en esta versión de la norma, no existe acción preventiva ya que la norma se vuelve preventiva en sí misma a través de la gestión de riesgos.

En el apartado 10.2.1 se muestran una serie de acciones a tomar ante la aparición de una no conformidad.

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Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.

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¿Qué debemos conservar aquí?

Información que incluya:

  •   Declaración de la no conformidad.
  •   Gravedad de la no conformidad.

 

  •   Análisis de causa raíz.
  •   Corrección y acción correctiva planificadas.Información de resultados de acciones correctivas, por ejemplo:
  •   Recopilación de datos.
  •   Pruebas.
  •   Informes.
  •   Cambios realizados en la información documentada, el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de calidad.

    Mejora continua

    La mejora continua puede incluir acciones para aumentar la consistencia de salidas, productos y servicios.

    Existen diferentes metodologías para llevar a cabo la mejora continua, por ejemplo:

  •   Six Sigma.
  •   Metodologías lean.
  •   Benchmarking.
  •   El método de las 5S (actualmente evolucionado a las 9S)

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Verificar

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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Seguimiento, medición, análisis y evaluación (9.1)

Recordemos el concepto de eficacia, que aparece bastante en este capítulo. No debemos confundirlo con el de eficiencia. Con “desempeño” la norma se refiere a los resultados medibles de la organización.

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¿Qué son los KPI?

Cuando hablamos de medición de procesos, pensamos siempre en los KPI o indicadores claves del desempeño.

Un KPI (key performance indicator), conocido también como indicador clave o medidor de desempeño o indicador clave de rendimiento. Es una medida del nivel del desempeño de un proceso. El valor del indicador está directamente relacionado con un objetivo fijado de antemano y normalmente se expresa en porcentaje.

KPI = SMART

Esto no nos debe llevar a volvernos locos diseñando KPI’s, debemos identificar los que realmente sean importantes para nuestro Sistema de Gestión, los que dan valor añadido a nuestro producto o servicio.

En definitiva, un indicador es la radiografía de un proceso, el fin es la mejora continua. Si nos duele una muela, nos hacen una radiografía y el dentista no nos manda para casa sin tomar alguna “acción”. De esto es lo que se trata en este caso, de «actuar» sobre los resultados que nos arrojen los indicadores para buscar la mejora continua (cuando sea necesario).

Para determinar qué necesita seguimiento y medición debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:

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Como veíamos anteriormente, uno de los 7 principios de calidad es el enfoque al cliente. Para ello debemos tanto conocer sus necesidades como evaluar si estamos realmente cumpliendo con sus expectativas.

La norma aquí nos dice que debemos realizar el seguimiento de la satisfacción del cliente y nos da pistas sobre algunas herramientas que podemos utilizar, aunque nos dice que debemos determinar los métodos a utilizar (adaptados a la situación real de cada organización). Este epígrafe no difiere mucho del que aparecía en la versión del 2008 (8.2.1 Satisfacción del cliente).

Durante mucho tiempo, las encuestas han sido el medio más socorrido para evaluar la satisfacción del cliente. Estas deben servir para la mejora de la organización.

Normalmente se nota cierta reticencia en algunos clientes a rellenar encuestas, porque lo ven como un papel más.

¿Qué puedes hacer?

No queda más remedio que desarrollar la inventiva y la creatividad. En la era digital existen mil maneras de medir la satisfacción del cliente sin que se dé cuenta siquiera y que lo tome como una diversión más que como un agobio.

Aquí tienes como ejemplo un sistema de evaluación de la satisfacción del cliente donde no se le molesta ni se le agobia con extensos formularios.

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Otras herramientas para evaluar la satisfacción del cliente

La serie de normas ISO 10000

Las normas de la serie ISO 10000 de Gestión de la Satisfacción del Cliente (CSM) son una herramienta muy útil para la mejora continua de la relación con los clientes.

Su finalidad es que las empresas puedan gestionar su negocio de forma más fácil y eficiente, poniendo las pautas necesarias para alcanzar sus objetivos y conseguir la satisfacción de sus clientes.

Estas normas proporcionan un marco integrado para la gestión y mejora de la satisfacción de los clientes. Son aplicables a cualquier tipo de empresa independientemente del tamaño de la misma o de los productos o servicios que suministren.

Puedes aplicar el conjunto de normas o una sola. A diferencia de otras normas como ISO 9001 o ISO 14001, estas normas no son certificables (eso que nos ahorramos), pero proporcionan a la empresa una sólida orientación en los aspectos críticos de la gestión de la satisfacción del cliente, aspecto que en la ISO 9001 resulta orientativo.

Existen diversas normas en esta serie, pero las más enfocadas a la satisfacción del cliente son:

  •   ISO 10001 Código de Conducta de las organizaciones: se basa en establecer unos códigos de conducta que dan garantías al cliente de que la empresa cumple con sus compromisos.
  •   ISO 10002 Tratamiento de Quejas: ayuda a gestionar las quejas y también las sugerencias.
  •   ISO 10004 Seguimiento y medición: para la medición y seguimiento de la satisfacción del cliente.

El QFD o despliegue de la función de calidad

El Despliegue de la función calidad, también llamado La Casa de la Calidad, Análisis de necesidades y expectativas o QFD (Quality Function Deployment) es una metodología usada en la ingeniería de la calidad para crear productos que se adapten a los gustos y necesidades del cliente.

De esta forma, con esta metodología podremos calcular de forma matemática qué características debemos añadir al diseñar un producto o servicio. También sabremos cuáles son las características innecesarias que aportan un sobrecoste al producto sin ser apreciadas por el usuario y nos dará una visión de cómo está nuestro producto frente a la competencia para poder decidir cuáles son los aspectos prioritarios a mejorar.

CRM (Customer Relationship Management)

De acuerdo con Peppers y Rogers T., «una empresa que se vuelca a sus clientes es una empresa que utiliza la información para obtener una ventaja competitiva y alcanzar el crecimiento y la rentabilidad».

En su forma más generalizada, CRM puede ser considerado un conjunto de prácticas diseñadas, simplemente, para poner a una empresa en un contacto mucho más cercano con sus clientes. De este modo, aprender más acerca de cada uno, con el objetivo más amplio de que cada uno sea más valioso incrementando el valor de la empresa.

CRM social

CRM es una forma de pensar y de actuar de una empresa hacia los clientes/consumidores. A partir de la formación de grandes corporaciones, el contacto 1 a 1 se va perdiendo y se despersonaliza cualquier transacción, dejando de lado la relación de los clientes con la marca.

El CRM, y especialmente el CRM Social nacen de la necesidad de recuperar los vínculos personales con los clientes, especialmente en la era de las Redes Sociales, en donde cada opinión se multiplica de forma viral y afecta significativamente la imagen de la marca. Por eso el Social CRM difiere del tradicional agregando la posibilidad de intercambio y conversación con los clientes.

Mediante la conexión constante y el registro de la información de la actividad, la empresa lleva un seguimiento de cada uno de sus contactos. Se les provee de información y soporte, se les avisa de nuevas activaciones y propuestas, y se les recompensa por producir contenido positivo. Esto conduce a una constante realimentación, pues los clientes tienen la posibilidad de opinar y compartir mediante redes sociales como Facebook y Twitter, que también permiten identificar prospectos y conocer sus gustos y preferencias. Así la producción de contenidos se vuelve cada vez más personalizada y relevante, profundizando la relación.

Un CRM abarca a los sistemas que mantienen datos específicos con el fin de mantener la relación de los clientes con la empresa en todo momento.

Modelo del GAP

El análisis del GAP, o brecha entre percepción de calidad y expectativas (Modelo del GAP), es un enfoque frecuentemente utilizado para mejorar la satisfacción del cliente. Su marco teórico parte del concepto de satisfacción expresado por el modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio, si bien esta idea de relacionar expectativas y necesidades también está presente en la metodología QFD (Despliegue de la Función de Calidad).

El Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio fue elaborado por Zeithaml, Parasuraman y Berry cuyo propósito es mejorar la calidad de servicio ofrecida por una organización. Utiliza un cuestionario tipo que evalúa la calidad de servicio a lo largo de cinco dimensiones: fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empatía y elementos tangibles.

Está constituido por una escala de respuesta múltiple diseñada para comprender las expectativas de los clientes respecto a un servicio. Permite evaluar, pero también es un instrumento de mejora y de comparación con otras organizaciones.

Este modelo mide lo que el cliente espera de la organización que presta el servicio en las cinco dimensiones citadas, contrastando esa medida con la estimación de lo que el cliente percibe de ese servicio en esas dimensiones.

Determinando el gap o brecha entre las dos mediciones (la discrepancia entre lo que el cliente espera del servicio y lo que percibe del mismo) se pretende facilitar la puesta en marcha de acciones correctoras adecuadas que mejoren la calidad.

La encuesta de 1 sola pregunta (Net Promote Score)

A raíz de la poca proactividad de los clientes a la hora de contestar encuestas, ha surgido la encuesta de 1 sola pregunta Net Promote Score (NPS).

Net Promoter Score, más conocido por sus siglas en inglés NPS, es una herramienta que propone medir la lealtad de los clientes de una empresa basándose en las recomendaciones.

Es una marca comercial registrada de Frederick Reichheld, Bain & Company y Satmetrix. Fue introducido en 2003 por Reihheld en su artículo The One Number You Need to Grow (El único número que necesita para crecer) publicado en la revista Harvard Business Review.

El índice NPS puede ser tan bajo como -100 (todo el mundo es un detractor) o tan alto como 100 (todo el mundo es un promotor). Un NPS superior a 0 se percibe como bueno y un NPS de 50 es excelente.

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El Net Promoter Score se basa en una sola pregunta: “¿Qué tan probable es que recomiende el producto o servicio a un familiar o amigo?”.

Para ello se les pide calificar en una escala de 0 a 10, donde 0 es “Muy improbable” y 10 es “Definitivamente lo recomendaría”. Según los resultados, los clientes se clasifican en promotores, pasivos y detractores:

  •   Los que responden asignando 9 o 10 puntos: promotores
  •   Los que asignan 7 u 8 puntos: pasivos
  •   Los que otorgan 6 puntos o menos: detractoresPara obtener el resultado se restan los detractores a los promotores y se consigue un porcentaje, para medir la calidad del servicio.Entre sus virtudes, los expertos en Customer Experience destacan:
  •   Es un indicador sencillo de obtener, lo cual favorece su adopción por parte de las compañías.
  •   Es una métrica fácil de interpretar y explicar, lo cual favorece su utilización como herramienta a todos los niveles dentro de una organización: marketing, calidad, investigación de mercados, etc.
  •   Ofrece la posibilidad de realizar fácilmente un benchmark con empresas y sectores, simplemente comparando las métricas NPS de cada organización.Sin embargo, a pesar de su popularidad, numerosas voces procedentes del mundo académico y de la investigación de mercados critican el NPS por considerarlo demasiado simplista.

 

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Aquí la norma nos dice que debemos hacer los análisis apropiados de toda la información que tenemos. Está relacionado con uno de los 7 principios de calidad: la toma de decisiones basada en la evidencia.

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Con frecuencia la salida del análisis y evaluación se presenta bajo la forma de información documentada (no obligatoria), como análisis o informes de tendencias, cuadros de mando integral o paneles de control y se convierte en elementos de entrada para la revisión por la dirección o para reuniones que tomen en consideración la salida. Por ello debería estar en un formato que permita la toma de decisiones sobre qué acciones son necesarias para mejorar el sistema de gestión de calidad1, por ejemplo, gráficos con colores llamativos que permitan de un primer vistazo, hacerse una idea de la situación.

Auditoría interna (9.2)

La auditoría interna debe entenderse como una evaluación para identificar evidencia objetiva de la conformidad con los requisitos, no solamente como un aporte de documentación sin objetivo claro.

Fuentes de evidencia:

 Documentación

 Observación
 Entrevista

Debe ser responsabilidad de la alta dirección, preocuparse y ocuparse de que las auditorías salgan bien, ya que los resultados de las mismas serán posteriormente una entrada para las revisiones por la dirección, como veremos más adelante.

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Calidad y Medio Ambiente