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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Seguimiento, medición, análisis y evaluación (9.1)

Recordemos el concepto de eficacia, que aparece bastante en este capítulo. No debemos confundirlo con el de eficiencia. Con “desempeño” la norma se refiere a los resultados medibles de la organización.

Cuando hablamos de medición de procesos, pensamos siempre en los KPI o indicadores claves del desempeño.

Un KPI (key performance indicator), conocido también como indicador clave o medidor de desempeño o indicador clave de rendimiento. Es una medida del nivel del desempeño de un proceso. El valor del indicador está directamente relacionado con un objetivo fijado de antemano y normalmente se expresa en porcentaje.

Esto no nos debe llevar a volvernos locos diseñando KPI’s, debemos identificar los que realmente sean importantes para nuestro Sistema de Gestión, los que dan valor añadido a nuestro producto o servicio.

En definitiva, un indicador es la radiografía de un proceso, el fin es la mejora continua. Si nos duele una muela, nos hacen una radiografía y el dentista no nos manda para casa sin tomar alguna “acción”. De esto es lo que se trata en este caso, de «actuar» sobre los resultados que nos arrojen los indicadores para buscar la mejora continua (cuando sea necesario).

Para determinar qué necesita seguimiento y medición debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:

Como veíamos anteriormente, uno de los 7 principios de calidad es el enfoque al cliente. Para ello debemos tanto conocer sus necesidades como evaluar si estamos realmente cumpliendo con sus expectativas.

La norma aquí nos dice que debemos realizar el seguimiento de la satisfacción del cliente y nos da pistas sobre algunas herramientas que podemos utilizar, aunque nos dice que debemos determinar los métodos a utilizar (adaptados a la situación real de cada organización). Este epígrafe no difiere mucho del que aparecía en la versión del 2008 (8.2.1 Satisfacción del cliente).

Durante mucho tiempo, las encuestas han sido el medio más socorrido para evaluar la satisfacción del cliente. Estas deben servir para la mejora de la organización.

Normalmente se nota cierta reticencia en algunos clientes a rellenar encuestas, porque lo ven como un papel más.

No queda más remedio que desarrollar la inventiva y la creatividad. En la era digital existen mil maneras de medir la satisfacción del cliente sin que se dé cuenta siquiera y que lo tome como una diversión más que como un agobio.

Aquí tienes como ejemplo un sistema de evaluación de la satisfacción del cliente donde no se le molesta ni se le agobia con extensos formularios.

CorelDraw

Otras herramientas para evaluar la satisfacción del cliente

La serie de normas ISO 10000

Las normas de la serie ISO 10000 de Gestión de la Satisfacción del Cliente (CSM) son una herramienta muy útil para la mejora continua de la relación con los clientes.

Su finalidad es que las empresas puedan gestionar su negocio de forma más fácil y eficiente, poniendo las pautas necesarias para alcanzar sus objetivos y conseguir la satisfacción de sus clientes.

Estas normas proporcionan un marco integrado para la gestión y mejora de la satisfacción de los clientes. Son aplicables a cualquier tipo de empresa independientemente del tamaño de la misma o de los productos o servicios que suministren.

Puedes aplicar el conjunto de normas o una sola. A diferencia de otras normas como ISO 9001 o ISO 14001, estas normas no son certificables (eso que nos ahorramos), pero proporcionan a la empresa una sólida orientación en los aspectos críticos de la gestión de la satisfacción del cliente, aspecto que en la ISO 9001 resulta orientativo.

•   ISO 10001 Código de Conducta de las organizaciones: se basa en establecer unos códigos de conducta que dan garantías al cliente de que la empresa cumple con sus compromisos.
•   ISO 10002 Tratamiento de Quejas: ayuda a gestionar las quejas y también las sugerencias.
•   ISO 10004 Seguimiento y medición: para la medición y seguimiento de la satisfacción del cliente.

El Despliegue de la función calidad, también llamado La Casa de la Calidad, Análisis de necesidades y expectativas o QFD (Quality Function Deployment) es una metodología usada en la ingeniería de la calidad para crear productos que se adapten a los gustos y necesidades del cliente.

De esta forma, con esta metodología podremos calcular de forma matemática qué características debemos añadir al diseñar un producto o servicio. También sabremos cuáles son las características innecesarias que aportan un sobrecoste al producto sin ser apreciadas por el usuario y nos dará una visión de cómo está nuestro producto frente a la competencia para poder decidir cuáles son los aspectos prioritarios a mejorar.

CRM (Customer Relationship Management)

De acuerdo con Peppers y Rogers T., «una empresa que se vuelca a sus clientes es una empresa que utiliza la información para obtener una ventaja competitiva y alcanzar el crecimiento y la rentabilidad».

En su forma más generalizada, CRM puede ser considerado un conjunto de prácticas diseñadas, simplemente, para poner a una empresa en un contacto mucho más cercano con sus clientes. De este modo, aprender más acerca de cada uno, con el objetivo más amplio de que cada uno sea más valioso incrementando el valor de la empresa.

CRM social

CRM es una forma de pensar y de actuar de una empresa hacia los clientes/consumidores. A partir de la formación de grandes corporaciones, el contacto 1 a 1 se va perdiendo y se despersonaliza cualquier transacción, dejando de lado la relación de los clientes con la marca.

El CRM, y especialmente el CRM Social nacen de la necesidad de recuperar los vínculos personales con los clientes, especialmente en la era de las Redes Sociales, en donde cada opinión se multiplica de forma viral y afecta significativamente la imagen de la marca. Por eso el Social CRM difiere del tradicional agregando la posibilidad de intercambio y conversación con los clientes.

Mediante la conexión constante y el registro de la información de la actividad, la empresa lleva un seguimiento de cada uno de sus contactos. Se les provee de información y soporte, se les avisa de nuevas activaciones y propuestas, y se les recompensa por producir contenido positivo. Esto conduce a una constante realimentación, pues los clientes tienen la posibilidad de opinar y compartir mediante redes sociales como Facebook y Twitter, que también permiten identificar prospectos y conocer sus gustos y preferencias. Así la producción de contenidos se vuelve cada vez más personalizada y relevante, profundizando la relación.

Un CRM abarca a los sistemas que mantienen datos específicos con el fin de mantener la relación de los clientes con la empresa en todo momento.

El análisis del GAP, o brecha entre percepción de calidad y expectativas (Modelo del GAP), es un enfoque frecuentemente utilizado para mejorar la satisfacción del cliente. Su marco teórico parte del concepto de satisfacción expresado por el modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio, si bien esta idea de relacionar expectativas y necesidades también está presente en la metodología QFD (Despliegue de la Función de Calidad).

El Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio fue elaborado por Zeithaml, Parasuraman y Berry cuyo propósito es mejorar la calidad de servicio ofrecida por una organización. Utiliza un cuestionario tipo que evalúa la calidad de servicio a lo largo de cinco dimensiones: fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empatía y elementos tangibles.

Está constituido por una escala de respuesta múltiple diseñada para comprender las expectativas de los clientes respecto a un servicio. Permite evaluar, pero también es un instrumento de mejora y de comparación con otras organizaciones.

Este modelo mide lo que el cliente espera de la organización que presta el servicio en las cinco dimensiones citadas, contrastando esa medida con la estimación de lo que el cliente percibe de ese servicio en esas dimensiones.

Determinando el gap o brecha entre las dos mediciones (la discrepancia entre lo que el cliente espera del servicio y lo que percibe del mismo) se pretende facilitar la puesta en marcha de acciones correctoras adecuadas que mejoren la calidad.

La encuesta de 1 sola pregunta (Net Promote Score)

A raíz de la poca proactividad de los clientes a la hora de contestar encuestas, ha surgido la encuesta de 1 sola pregunta Net Promote Score (NPS).

Net Promoter Score, más conocido por sus siglas en inglés NPS, es una herramienta que propone medir la lealtad de los clientes de una empresa basándose en las recomendaciones.

Es una marca comercial registrada de Frederick Reichheld, Bain & Company y Satmetrix. Fue introducido en 2003 por Reihheld en su artículo The One Number You Need to Grow (El único número que necesita para crecer) publicado en la revista Harvard Business Review.

El índice NPS puede ser tan bajo como -100 (todo el mundo es un detractor) o tan alto como 100 (todo el mundo es un promotor). Un NPS superior a 0 se percibe como bueno y un NPS de 50 es excelente.

El Net Promoter Score se basa en una sola pregunta: “¿Qué tan probable es que recomiende el producto o servicio a un familiar o amigo?”.

Para ello se les pide calificar en una escala de 0 a 10, donde 0 es “Muy improbable” y 10 es “Definitivamente lo recomendaría”. Según los resultados, los clientes se clasifican en promotores, pasivos y detractores:

•   Los que responden asignando 9 o 10 puntos: promotores
•   Los que asignan 7 u 8 puntos: pasivos
•   Los que otorgan 6 puntos o menos: detractoresPara obtener el resultado se restan los detractores a los promotores y se consigue un porcentaje, para medir la calidad del servicio.Entre sus virtudes, los expertos en Customer Experience destacan:

•   Es un indicador sencillo de obtener, lo cual favorece su adopción por parte de las compañías.
•   Es una métrica fácil de interpretar y explicar, lo cual favorece su utilización como herramienta a todos los niveles dentro de una organización: marketing, calidad, investigación de mercados, etc.
•   Ofrece la posibilidad de realizar fácilmente un benchmark con empresas y sectores, simplemente comparando las métricas NPS de cada organización.Sin embargo, a pesar de su popularidad, numerosas voces procedentes del mundo académico y de la investigación de mercados critican el NPS por considerarlo demasiado simplista.

Aquí la norma nos dice que debemos hacer los análisis apropiados de toda la información que tenemos. Está relacionado con uno de los 7 principios de calidad: la toma de decisiones basada en la evidencia.

Con frecuencia la salida del análisis y evaluación se presenta bajo la forma de información documentada (no obligatoria), como análisis o informes de tendencias, cuadros de mando integral o paneles de control y se convierte en elementos de entrada para la revisión por la dirección o para reuniones que tomen en consideración la salida. Por ello debería estar en un formato que permita la toma de decisiones sobre qué acciones son necesarias para mejorar el sistema de gestión de calidad1, por ejemplo, gráficos con colores llamativos que permitan de un primer vistazo, hacerse una idea de la situación.

La auditoría interna debe entenderse como una evaluación para identificar evidencia objetiva de la conformidad con los requisitos, no solamente como un aporte de documentación sin objetivo claro.

 Documentación

 Observación
 Entrevista

Debe ser responsabilidad de la alta dirección, preocuparse y ocuparse de que las auditorías salgan bien, ya que los resultados de las mismas serán posteriormente una entrada para las revisiones por la dirección, como veremos más adelante.

La norma ISO 19011 Directrices para la auditoría de los Sistemas de gestión proporciona orientación sobre la gestión de un programa de auditoría, sobre la planificación y realización de una auditoría del sistema de gestión, así como sobre la competencia y la evaluación de un auditor y de un equipo de auditoría.

Esta norma pretende que sea aplicada a los auditores, a las organizaciones que implementan sistemas de gestión y a las organizaciones que necesitan realizar auditorías de sistemas de gestión.

Veamos algunos conceptos que debemos dominar (o al menos deben sonarnos de algo), en el tema de auditorías.

Programa de la auditoría: Conjunto de una o más auditorías planificadas para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito específico.

Alcance de la auditoría: Extensión y límites de una auditoría. El alcance de la auditoría incluye generalmente una descripción de las ubicaciones, las unidades de la organización, las actividades y los procesos.

Plan de auditoría: Descripción de las actividades y de los detalles acordados de una auditoría.

Criterios de auditoría: Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos usados como referencia frente a la cual se compara la evidencia objetiva.

Evidencia de la auditoría: Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que es pertinente para los criterios de auditoría y que es verificable.

Hallazgos de la auditoría: Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría recopilada frente a los criterios de auditoría.

● Indican conformidad o no conformidad.

● Pueden conducir a la identificación de oportunidades para la mejora o el registro de buenas prácticas.

Si los criterios de auditoría se seleccionan a partir de requisitos legales o reglamentarios, los hallazgos de auditoría pueden denominarse cumplimiento o no cumplimiento.

Conclusiones de la auditoría: Resultado de una auditoría, tras considerar los objetivos de la auditoría y todos los hallazgos de la auditoría.

¿Cómo se planifica una auditoría?

Programa de auditoría

El programa de auditoría debería incluir la información y recursos necesarios para organizar y conducir las auditorías de manera eficiente dentro de los tiempos especificados y también puede incluir lo siguiente:

•   objetivos para el programa de auditoría y auditorías individuales.
•   alcance/número/tipos/duración/ubicación/cronograma de lasauditorías.
•   procedimientos del programa de auditoría.
•   criterios de auditoría.
•   métodos de auditoría.
•   selección de equipos auditores.

 recursos necesarios, incluyendo viajes y hospedaje.
 procesos para manejo de confidencialidad, seguridad de la información, salud y seguridad y otros temas similares.

La implementación del programa de auditoría debería ser monitoreado y medido para asegurar que se han alcanzado los objetivos trazados. El programa de auditoría debería ser revisado para identificar posibles mejoras.

El flujo de un programa de auditoría se basa en el ciclo PDCA y se representa de la siguiente manera:

¿Qué es una lista de verificación (checklist) para auditoría interna y cómo se hace?

Dentro del proceso de planificación de la auditoría interna, la herramienta de checklist se vuelve casi imprescindible para tener de un vistazo y en un solo lugar todo lo que queremos comprobar con la auditoría.

Un ejemplo sencillo de una checklist sería una lista de tareas pendientes. Otro ejemplo más complejo sería una planificación, donde se detallan las tareas que hay que realizar dependiendo del horario, el día u otros factores.

En el caso de auditorías internas de calidad, la checklist debería incluir:

Ejercicio cuaderno: Checklist para auditoría

¿Qué información vamos a necesitar en el caso de la auditoría interna?

La norma sólo exige un registro de auditorías internas (9.2.2), pero es recomendable desarrollar un procedimiento para auditorías.

Si ya lo tenías de la versión anterior, estás de enhorabuena. Si no, recuerda que no es obligatorio, hazlo sólo si lo necesitas o te va a ser de ayuda, no para entorpecer más tu trabajo.

Revisión por la dirección (9.3)

La alta dirección debe comprobar constantemente si el sistema de gestión está alineado con la estrategia de la organización.

El propósito de este apartado es revisar información sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad con el fin de:

Te he preparado un esquema ilustrativo de las entradas y salidas de las revisiones por la dirección.

No es obligatorio que todas las entradas a la revisión por la dirección sean tratadas de una vez, en su lugar pueden ser tratadas durante revisiones por la dirección consecutivas.

Para evitar hacer demasiadas reuniones, se puede hacer coincidir las reuniones de revisión por la dirección con otras reuniones para tratar temas estratégicos de la organización.